Laatst ontmoette ik Paul, CFO van een Nederlandse onderneming. Drie jaar geleden was hij een financieel shared service center begonnen.

Hij vertelde: “Ik had enorme ambities en het team startte enthousiast. Nu, drie jaar later, blijkt dat ik er niets van gebakken heb. De exploitatiekosten zijn 25% hoger dan gepland want er lopen veel dure consultants en uitzendkrachten rond. Mijn interne klanten en collega’s klagen over de kwaliteit, fouten, lange doorlooptijden en onfatsoenlijke reacties. Het gebeurt regelmatig dat leveranciers even stoppen met leveren omdat facturen te laat betaald worden. Het verloop is hoog en het ziekteverzuim is 12%.”

Paul was het gevoel bekropen dat hij geen grip had op zijn financieel shared service center. “Ik zeg dit niet gemakkelijk: maar eigenlijk zie ik gewoon geen oplossing meer. Is het niet beter om ermee te stoppen?”.

 

Ernstige weeffouten in het shared service center

Zelf wist ik dat dat niet nodig zou zijn. Net als bij andere klanten zag ik snel dat Paul een paar ernstige weeffouten in zijn financieel shared service center had, en dat die oplosbaar waren. Dit waren:

1. Er vond geen meting plaats over de resultaten van productiviteit, doorlooptijden en procesuitval waardoor er geen operationele sturing op verbetering van deze resultaten mogelijk was.
2. Er was nauwelijks contact met klanten. Klanten wisten niet aan wie ze hun vragen over de nieuwe manier van werken konden stellen, waardoor vragen snel klachten werden en escaleerden. Klanten hadden ook geen idee of het financieel shared service center de uitbestede diensten goed uitvoerde.
3. Collega’s waren niet voorbereid op het veranderen van hun rol in deze snel digitaliserende werkomgeving: van veelzijdig administrateur naar klantgerichte specialist en procesoperator. De nodige competenties ‘klantgerichtheid’ en ‘probleemanalyse’ hadden ze niet ontwikkeld en ze waren bang hun baan te verliezen.

 

Een SSC is geen financieel vraagstuk

Het grootste probleem dat hier aan ten grondslag lag, was dat het opbouwen van het financieel shared service center aangepakt was als een financieel vraagstuk en niet als een bedrijfskundig vraagstuk. Wat heel begrijpelijk is omdat CFOs financieel opgeleid zijn. Hierdoor was het financieel shared service center eerder een ‘financiële administratie op afstand’ dan een efficiënt functionerend financieel shared service center dat soepel opereerde met vlotte doorlooptijden en geringe uitval. Eén dat samen met klanten continu verbeterde en innoveerde en waar financiële vakmensen en experts graag deel van uitmaakten.

 

Deze resultaten zijn mogelijk

Dat moest anders en we gingen aan het werk. Door gebruik te maken van het vakmanschap van financiële collega’s gecombineerd met effectief shared service programma management, boekten we wél het gewenste resultaat. Een jaar later was het financieel shared service center van Paul een effectief en efficiënt draaiende organisatie die resultaten liet zien. Deze resultaten waren:

–      De kosten van de financiële administratie waren 20% gereduceerd, dit kwam overeen met € 700.000,- per jaar en 4% winstmargegroei. Het doel van € 1,7 miljoen kostenreductie per jaar en 10% winstmargegroei was de komende 2 jaar heel haalbaar.

–      Klanten die voorheen klaagden en de dienstverlening onvoldoende vonden, waardeerden het financieel shared service center met een ‘9’. Sterker nog: ze vroegen aan het financieel shared service center of ze ook nieuwe, andere diensten konden gaan leveren.

–      Het ziekteverzuim was gedaald van 12% naar slechts 0,7%.

 

Het mooiste was: Pauls financiële vakmensen hadden deze resultaten zelf geboekt, waardoor er heel veel zelfvertrouwen ontstond, een gevoel van grip en het vermogen om dit nog verder te verbeteren, zonder dat dure consultants nodig waren.

Wil jij, net als Paul, met jouw financieel shared service center ambitieuze resultaten boeken? Ik deel graag mijn ideeën met je. Laat me via een reactie weten of je hierin geïnteresseerd bent, dan neem ik contact met je op.